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一个失败过的企业家如何"死而复生"？
文｜《中国企业家》记者 邓双琳
编辑｜马吉英
头图摄影｜邓双琳
还有两年就到"知天命"的年纪了，但韩后创始人王国安觉得自己的身体状态前所未有的好，无论精力还是体力，都比 20 年前更甚。
"我最近两年每天坚持打两小时篮球，一周打七场，和附近学校篮球队的学生一起。以前我体力跟不上，现在把他们都打趴下我还不累，我都怀疑自己是不是身体出问题了？"说着，王国安离开办公桌，兴奋地做了一个原地投篮的动作。
左二为王国安。来源：受访者
不了解他的人一定以为在"凡尔赛"。实际上，在接受《中国企业家》采访的这一下午里，他多线程处理了许多事情——试用了几贴新研发的面膜、见了一个慕名而来的粉丝、拉着产品部的人一起开了个会，把他上午在商场买的一堆最新款化妆品拆封，研究对方包装上的细节。这还不是全部日程，他晚上还要去拍新的 IP 视频，然后开 2 小时直播，直到半夜 12 点结束。
自负债以来，他几乎把所有时间投入工作，没喊过累，也很少有沮丧的时候。"不知疲倦""超高能量""激情""亢奋" …… 身边人频繁用这几个词形容他，很难想象一个背负巨额债务、经历大起大落的企业家身上依然保有这些特点。
两年前，《中国企业家》曾报道过王国安卖房还债的故事（详见《专访韩后创始人：为了还清 15 亿债务，我卖了 300 多套房》），从草根白手起家到身家几十亿，再到"老赖"，他的经历极为跌宕：
作为老牌美妆品牌，韩后曾经出手阔绰，用 2 亿元拿下江苏卫视幸福剧场和《非诚勿扰》的冠名权，又以 2 亿元竞得"小蛮腰" 5 年 LED 挂网广告使用权。巅峰时期，韩后一年仅纳税就得一个多亿。
2018 年，韩后拟被上市公司以 20 亿元并购，王国安一时风光无限。不过，很快他却因一起帮朋友代持 6.9 亿信托计划的私人纠纷卷入泥潭，由此产生连锁反应——韩后被并购失败，上市流产，银行要求还贷，投资机构要求回购，供应商要求赔偿货款 …… 最高时，王国安身上的债务多达 15 亿元。他承认，自己个人的纠纷拖累了韩后的发展，但所有的贷款、回购他都一己承担，韩后没有欠一分钱，员工的薪资和供应商的货款也都照常发放。
两年过去，再见王国安，他表明自己的 15 亿债务已经基本处理完毕。事业也发生了新变化，当初主动发声卖豪宅还债反而为他积累了一批粉丝，意外将个人 IP 做起来了，目前在全平台粉丝累计近百万。
如今王国安这个名字基本只出现在书面，生活中大家更多喊他"王敢敢"——多年前业内便称他王敢敢，因为他是出了名的胆大、敢说、敢干，几十年一以贯之的个性，倒成了他失败后破圈的符号。
不是每一个命悬一线的企业家，都有心力从崖底爬起来。王国安透露，他做了两件事把自己拉出深渊：一是主动把自己利空出尽，把丧事当成喜事办；二是重新找到赢的感觉。"最低谷也是最幸运的时候，因为利空彻底出尽了，起码你能确定以后每天都是触底反弹的过程。"王国安说。
他将这几年失败经历视作自己的财富，错误反思了，心力更强了，事业有了新的生机，连身边的圈子都换了。
亦有遗憾和不足。这次采访他主动揭开了新的伤疤——"很多人说我有勇气、输得起，这种精神激励了他们，但却不包括韩后内部团队。因为我过去伤害了他们，大家输怕了，还没走出阴影。"韩后虽然在正常经营，且保持盈利，但团队明显变得畏手畏脚了。
王国安也理解，"这是人之常情。老板能够带着企业赚钱的时候，你说什么都是对的；但让企业走下坡路后，大家会觉得你的直觉和决策就是一个屁。"怎么重新让团队有勇气战斗、再相信你一次？就是带他们再赢一次。这也是王国安未来一年最重要的使命。
这次采访，王国安分享了最真实的感受：一个失败过的企业家如何"死而复生"、重新找到生命中的确定性，以及在最低谷的时候如何对抗恐惧和胆怯。
这是一个关乎勇气，也关乎人性的自我剖白。以下为王国安的自述（有删改）：
主动把自己利空出尽
这两年我一直在做三件事：处理债务、做个人 IP、带韩后重新出发。先回应一下我的债务问题：
浙商银行到现在连本带息 10 亿债务，我的官司彻底打赢了，不用承担责任；另外两家银行欠的 3 亿有抵押物，现在正在处置拍卖我的资产，拍卖完就不欠了；投资人则愿意再相信我们一次，继续支持；供应商的债务也通过抵押我那两三百套房子还清了。
唯一一笔没有结清的，就是骄龙资产的 1500 万，也是我们上市失败的导火索。这个诉讼官司还在打，在我看来，这笔债属于"孽债"，我坚决不会屈服，就算"老赖"这个帽子摘不下来，我也要硬刚到底。除此以外，我身上的 15 亿债务到现在基本都解决了。
很庆幸 15 亿债务没有压垮我，反而让我的心力比以前更强大。复盘跌落谷底后的这几年，我做了两件事把自己拉出深渊：一是主动把自己利空出尽，把丧事当成喜事办；二是重新找到赢的感觉。
何为利空出尽？一个失意的企业家，下坠的过程深不见底，别人都怕跟你接触沾霉头，连你自己都不知道跌到哪里才是底，这是最绝望的事情。真正触底了，反而能找到确定性，因为你知道明天一定会比今天更好。
我在最难的时候，别人甚至连我的钱都不敢要。比如我想赞助一个活动，我个人虽然负债，可韩后是正常运转的，但别人都不相信我拿得出钱。即便我的钱真付出去了，对方也会被人非议，"你是不是穷疯了饿急了，怎么连王国安的钱都敢要？"
我这两年做短视频 IP，经常把自己的伤口扒开当素材。很多企业家都跟我说，"如果我遇到像你一样的事情，我可能早就回老家再也不露面了，绝对做不到像你这样把伤口放在太阳底下。"也有很多人会和我说，"王总，你天天在网上讲你如何破产、如何还债，我们都不敢和你合作了。"
其实我的想法很简单。很多失败过的企业家想东山再起，但却抱着侥幸心理，想隐藏问题。我选择放弃这种侥幸，把问题主动曝光，主动把利空出尽，而且自己说也总比外界瞎猜测要好。
至于那些说不敢合作的人，其实对方本来就没决定和你合作，只是现在刚好有理由给彼此下台阶的机会。我这两年还有一个大变化，就是身边的圈子几乎换了一个新世界。你把自己利空出尽，吸引来的人就很纯粹，因为他已经了解过你的最低处，减少了解释成本和信任成本。
企业家一定要学会把"丧事当成喜事办"，心态决定你最终走向何处。就像当初拍卖汇悦台的豪宅，很多人都说王国安不行了，都到了卖房还债的地步了，但我不这么想。这是一个多好的事情啊，房子我早年花 4000 万买的，现在能卖 8000 多万，不仅赚了，还能把债还掉，岂不是喜事一桩？
另一件重要的事是一定不能下牌桌，要重新找到赢的感觉。很多老板过去创业一直在打胜仗，为什么失败一次就很难东山再起？一个是没有舞台，另一个就是没人愿意再相信他。
做到一定规模的企业家，使命已经不是自己赚钱，而是让身边的人都能赚到钱、带身边的人一起打胜仗，他的动力来源于被需要。遇到逆境后，不仅员工不再需要他，甚至最亲的人、孩子和老婆也不再需要他，这才是真正摧毁信念的最后一根稻草，到最后连自己都失去了想赢的勇气。
来源：受访者
我也经历过这个过程，人一旦找不到赢的手感，就容易被恐惧包围。但就像两年前采访时我讲的，我就算负债、再苦再难，我也坚持不下牌桌！企业家必须要有舞台，有冲锋陷阵的战场，不断找到赢的感觉才能保持动力。
没法快速在原来的场子上赢，那就新建一个舞台。我现在不管多忙，每天中午都坚持打两个小时篮球。没时间怎么办？我把吃午饭的时间挤出来，5 分钟吃完。没人陪怎么办？我付费请了三个校篮球队的男大学生，一周打七场。就这么坚持打了两年，现在体能比 20 年前还要好，最关键的是我在球场上重新找到了赢的感觉，也找到了带别人赢的感觉。
还有做个人 IP，我每天把在公司上班以外的时间都用来做 IP 内容，晚上 10 点 ~12 点坚持直播。现在我全平台粉丝加起来大几十万、近百万，量级不大，但足够精准，辐射的基本都是创业者圈子。很多人都说从我这得到了从头再来的勇气，也有很多愿意帮助我，或者想合作共赢的资源找上来。
我已经重塑了自己，接下来更多是带韩后、带相信我的人一起赢。
企业家应不应该做 IP？
多年前大家就称我"王敢敢"，评价我敢说、敢干，这是我一以贯之的性格，韩后当初也是这么摸爬滚打干起来的。但这种特质能带给别人什么？以前我不清楚，没想过这个问题。
过去我是传统实业老板的思维，因为韩后是做实业起家的，我认为只有我把韩后做好，才能让经销商、代理商、供应商在我们整个生态链里变得更好。但我失败后的一系列发声，尤其是在《中国企业家》报道后，我发现原来"敢输"的勇气也能成为支撑别人向前走的力量，而这种力量又能反哺到做韩后、做企业上。
做创始人 IP 的初衷很简单。2023 年，韩后已经成为外界眼中没落的老牌国货，已经掉队了。但在做 IP 这件事上，大家还在同一起跑线，甚至我比别人有更强的优势，因为我没有别的选择，我会 100% 努力去做这个事情，一切可以带来流量和转化的方法都可以尝试。
我认为未来的品牌一定是"人"和"品"结合，品牌是需要传递情绪价值、展现人性的，创始人本人的价值色彩能够赋予品牌灵魂。如果能在这个点上跑得比别人快，那韩后还有破局的机会。如果我不去拼一把，可能未来韩后真的会被人忘记。
来源：受访者
韩后现在在美妆行业还有一定名气，我们活下来了，而且至今是盈利的。我与韩后也做了强绑定，外界无论对我评价如何，起码刷到我视频的那一刻会想到："这不是韩后老板王国安吗？"我留在牌桌，韩后也留在牌桌，这就意味着未来还有机会。
做 IP 至今，我对这件事已经想得很清楚了。一个人最重要的成本是什么？是信任成本，而 IP 可以解决信任问题。
我经常跟员工讲，我们要放弃过去创业的思路，如果招一大堆业务员，这个公司一定会倒闭，因为你每天的工作就是去找别人。创业的本质其实是让别人来找你，这样你的成本会很低，而做 IP 是撬动资源的最好路径。
原来我其实已经被孤立了，因为大家觉得你已经失败了，没有多少价值。做 IP 后，我的圈子发生天翻地覆的变化，身边的人几乎都换了，过去跟我产生强关系的都是通过行业而来，现在的事业合作伙伴都是因为 IP 而来。IP 可以让创始人在一个新的圈子里重构信任。
这两年很多企业家都下场做 IP，但影响有好有坏，导致一些还未行动的企业家对于做 IP 这件事很犹豫。
首先，我认为企业家做 IP 本质上是一种权利，自媒体时代每个人都有做 IP 的权利，但企业家有天然优势，他们有产业。现在这个时代"无产业、不 IP "，IP 本身是赚不了钱的，所以必须有两个支点，一个是前端的内容，另一个是后端的产业，二者皆具才能形成一个完整的 IP 链条，否则没有动力持续去做。如果企业家不做 IP，相当于放弃了一项权利。
其次，做 IP 一定是件盈亏同源的事情，水能载舟、亦能覆舟，这是一个长期工程，要懂得做的方式。如果你把人设立得太高太好，外界对你的期望很高，长期下来反而容易失望。所以做 IP 后一定要比之前更努力、对自己要求更高，才能人设不倒。我希望别人接触我真人后，会发现我比他想象中更强一点，这样合作伙伴才会更信任你。
什么样的企业家适合做 IP？很多人会说，"我社恐、我表达能力不好"，但这些都不是做 IP 的根本阻力。最重要的问题是你想不想做？是不是真的想做成？如果有足够强的信念，那剩下的都是具体方法的问题了，如果你创业曾在市场竞争里成功过，那找到做 IP 的方法也不难，任何事情都是在不断比拼中积累手感。
我的一点重要心得是，对任何事情都要工作内容化、内容工作化，二者要轻盈地结合，让做 IP 这件事融入日常。因为一个企业家最宝贵的就是时间，如果专门耗费大量时间来琢磨内容，也是不值当的。
刚开始做 IP 时，我就告诉自己一件事，不要指望通过粉丝变现赚钱。我们做 IP 的本质是"以战养战"，目前知识付费等收入其实都用来覆盖运营团队的成本，尽量做到不动用韩后账上一分钱。做 IP 的终局，是要让我们的产业整体超越过去的规模，让更多人在这个生态里得到价值。
在内部重新建立信任
今天我要再揭开自己的一道伤疤。做 IP 两年，获得了很多来自外界的信任，但我要诚实地说，我在韩后内部的公信力远远不如外部。这也是韩后目前面临的最大问题，团队不够信任老板了，大家输怕了，不敢再赢一次了。
我今年提出了一个战略，叫"重回 10 亿"，韩后要先重回 10 亿销售额，再冲击三个百亿梦想：百亿累计纳税、百亿销售、百亿市值。但后来我发现，唯一相信能做到的人只有我，团队内心没有真正相信过这件事。因为我伤害过韩后——我个人的一笔诉讼纠纷，导致韩后上市失败，巅峰时期韩后有 3000 个员工，现在只剩下 100 多人。
当年出事以后，我和 CEO 说，所有责任我来担，你把业务顶住，韩后一定要做到正常运营、现金流正向。虽然前几年我个人欠了很多钱，但韩后没有欠供应商一分钱，更没有欠员工、用户一分钱；之前融了近 3 个亿的钱，一分没拿走，全部增资到公司；为国家缴税，至今贡献了将近 10 个亿的税收；给员工发工资，累计发了接近 20 亿，提供了多个工作岗位。到最后，债务和责任全是我个人来背，我不后悔。
但我委屈。
成年后，我印象里只哭过三次，一次是我父亲检查出癌症，一次是跟我前妻倪姐离婚，第三次就是在最近，跟了我 20 年的高管们不信任我的决策。我理解团队现在还没走出受伤的阴影，不敢放开手脚去干。我压榨了自己所有时间，每天下班后直播到半夜，所有的客户都是我亲自谈、所有的内容都是我亲自讲，周末从来没有休息过，就是为了带着大家再赢一次。
那次开会，我面对着这些跟了我十几年的战友，说你们为什么不能再相信我一次？韩后就像我的孩子，一个得了病的孩子，我是最想治好他的人！后来我嚎啕大哭了十几分钟。
分歧在于大家看问题的角度不一样，我的战略直觉和团队的谨小慎微是错位的。比如在执行层面，我想跟一个大网红合作带货，对方过去卖的都是白牌产品，但带货能力很强、销量很高。可团队不相信对方能帮品牌也卖得好，他们希望任何合作都能把价格压到最低、风险控制到最小，即便失败了也不会有太大损失。
但我更看重事情能不能做成。把结果做好、事情做成，成本才是最低的。我经常说，要让合作伙伴签一份他们能赢的协议，而不是我们能赢的协议。因为人跟人的交互是没标准的，条条框框越多反而越难共赢。
还有战略方面。韩后现在通过一些极致性价比的产品还能够生存，这也是我们过去几年的策略，我们也确实活下来了，但却没有变得更好。
我今年提出一个战略，叫"黑标产品"——要做韩后的高端线，抬高成本、重做一遍，把产品做到极致。我真是每天抱着样品睡觉，想把这件事干成。
来源：中企图库
但在内部没办法达成共识，他们会用算账来佐证我要走的路很难，团队认为还是要保守去做韩后擅长的性价比。大家更在意眼前的事情，希望先把今天的钱赚了再说。
他们也是真心为公司好，但这个视角会忽略一点：一个企业的资源是有限的，坚持性价比可能在短期内还能赚点微薄利润，但长期一定是慢性死亡。老板是靠直觉和常识去做判断的，不能算眼前的小账，否则没有出路。
比如我们打算发布的黑标产品，一个面膜的膜布就比其他人贵 3 倍，一个绑面膜的绳子就要多花 5 毛钱；面霜的烫金工艺、磁吸盒子等各种细节都抬高了成本。如果通过算账逻辑去倒推成本不能超过多少，那做出来的东西永远不可能有高端的感觉，因为一分价钱一分货。
我们一定要打破预算，因为这个产品是老板亲自牵头做的，而对手都是产品经理在负责，他们最大的天敌就是预算。产品虽然成本抬高了，但利润也高了，而且降低了隐形的信任成本。
韩后当年大手笔花钱在广州小蛮腰做广告，很多人不理解，实际上我花钱是为了解决信任成本。举个简单例子，这个黑标的面膜你带回家，不需要知道它是什么品牌，但拿在手里看包装的质感、敷在脸上的肤感，就让你直觉这个产品肯定不差。这就是降低了消费者的信任成本。
每个人跟我谈的都是"环境多么差、同行多么差"，我说再差有我们 20 年前差吗？我们当年白手起家的时候，什么苦都吃过，什么险都敢冒。现在韩后还有几个亿的体量，反而变得畏手畏脚了。
韩后当年为什么成功？我认为就是有创始人的风格在里面，有奋斗精神。但现在产品变得平庸了，没有缺点，但也没有特色。我们现在的突围点就是要守正出奇，不能平庸，一定要和我风格一致，敢花钱、敢用猛药、敢与众不同，传递"敢"的价值。
折腾一下可能是绝路，也可能是活路。但一味地苟起来，最终一定是死路。我们现在成功最大的障碍，是对于经验的依赖和历史的恐惧。我已经走出这种阴影了，下一步是在韩后内部重建信心，带着团队从一点一点的小胜仗开始打起。
未来我们会有更多元的产品线，现在已经逐步开始了。我现在新事业部用人的逻辑也变了，项目 CEO 不是通过招聘，而是通过筛选——你先交入场券、付费来当 CEO。当然这里面也有其他条件，必须有过成功的事业，要么曾经赚过 1 个亿，要么做过 1 个亿规模的生意。即便现在失败了也没关系，我欢迎打过败仗的人一起反败为胜。
付费 CEO 的逻辑肯定会被人诟病，但我现在不会再去强行改变某个人，我只筛选价值观一致、愿意为了同一个目标努力的人。
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